Как настроить команду на успех: руководителю вести за собой в новом учебном году

Как 78% руководителей ставят себе цель x2

Перед началом учебного года участники сообщества EduGrowth прошли опрос: каких результатов они хотят достичь. Результаты оказались показательными — амбиции руководителей языковых школ растут, но главный вопрос в другом: как настроить себя и команду, чтобы эти амбиции воплотились в реальность.

Любовь Окладникова, кандидат филологических наук и директор образовательного центра имени Вильгельма Гумбольта в Иркутске, более 15 лет руководит командами в образовательных проектах. На прямом эфире EduGrowth она разобрала пошаговую стратегию настроя — от личной матрицы целей руководителя до работы с «тихим саботажем» в коллективе.

При этом всего 4% руководителей сказали, что хотят просто сохранить показатели прошлого года. Это говорит о том, что подавляющее большинство настроены на рост. Но между «хочу удвоить выручку» и реальным результатом лежит пропасть — и заполняет её правильная работа с командой.

Шаг первый: настройте себя как руководителя

Любовь начинает с фундамента — с настроя самого руководителя. Перед тем как идти к команде, нужно ответить себе на несколько вопросов: какой у меня сейчас настрой? Ощущается ли в центре «предновогодняя суета» — то чувство предвкушения и готовности к новому?

Любовь сравнивает настрой руководителя с бариста в кофейне: если он улыбается и ждёт вас — вы готовы потратить больше, взять плюшку к кофе. Если он уткнулся в телефон — вы даже не уверены, хотите ли сюда зайти. То же с клиентами языковой школы и с сотрудниками.

Первое сентября — это не просто организационная рутина. Это личный челлендж руководителя и одновременно его звёздный час. Именно в это время вы показываете все свои скиллы, пробуете новые модели набора, демонстрируете команде, как выглядит стратегическое управление.

Цели-минимум и цели-максимум

«Хочу много клиентов» — это не цель. Сотруднику непонятно, и тебе непонятно. Любовь настаивает на конкретизации: минимум 100 клиентов, максимум 250 — потому что столько аудиторий, столько преподавателей, столько материальной базы. Когда цифры понятны, они и проясняют мозг, и успокаивают.

Транслируйте эти цифры команде. Администраторы Любови знают: среднее количество человек в группе — столько-то, минимум договоров для нормальной зарплаты — столько-то, максимум — столько-то. Это снимает массу лишней организационной работы и лишних вопросов.

Матрица ценностей

Следующий инструмент — матрица ценностей. Это пересечение личных ценностей руководителя с интересами образовательного центра. Любовь предлагает прописать: что лично мне важно как руководителю? Какие ценности определяют работу центра? На что опираться в сложных ситуациях?

Например: качественное обучение — это значит не больше N человек в группе, преподаватели дают фидбэк, не опаздывают. Это конкретные, проверяемые стандарты, а не абстрактные лозунги. Именно к этой матрице Любовь апеллирует, когда в коллективе появляются разногласия — подробнее об этом в разделе про пессимистов.

Зафиксируйте: чего вы хотите, чтобы было в центре в этом учебном году? И чего вы не хотите? Пересматривайте каждые три месяца. Без этого нерешённые проблемы копятся и разрушают любой хороший настрой.

Шесть типов руководителей: найдите свой стиль

Прежде чем настраивать команду, Любовь предлагает честно ответить: какой я руководитель? Это определяет всю стратегию взаимодействия с сотрудниками.

Стиль руководства определяет, как вы будете настраивать команду. Если вы лидер-вождь — команда ждёт, что вы дадите чёткий курс: «В этом году делаем то-то-то-то». Если вы горизонтальный руководитель, как Любовь, — вырабатываете стратегию совместно. Главное — осознавать свой стиль и не пытаться быть кем-то другим.

Команда vs коллектив: ключевое различие

Любовь разделяет два понятия, которые часто путают. Команда — это небольшое количество людей, на которых вы по-настоящему можете опереться. Они разделяют вашу идею и готовы за ней идти. Коллектив — это все, кто у вас работает по договорам.

Команда может начинаться с одного-двух человек. Но именно они будут транслировать ценности центра в коллектив, станут вашими «длинными руками в хорошем смысле». Когда вы не можете общаться с каждым сотрудником 24/7 — команда делает это за вас.

Для настройки команды критически важен план взаимодействия с сотрудниками. Люди должны знать: когда можно обсудить идею с руководителем? В каком формате — индивидуально, в рабочей группе, на общей планёрке?

В центре Любови, например, есть рабочие группы — преподаватели вместе разрабатывали онлайн-тесты по уровням. Руководитель ставит задачу и формат, группа работает на результат, нужный всему центру. Это создаёт вовлечённость, не перегружая руководителя.

Преподаватель как внутренний клиент

Одна из самых мощных техник Любови — посмотреть на преподавателя как на внутреннего клиента центра. Мы тратим огромные усилия, чтобы привлечь внешних клиентов — украшаем центр, создаём классные образовательные продукты. А преподаватель — тот человек, который каждый день реализует эту сложную образовательную услугу.

Образовательная услуга — это не семиминутный товар, который купил, съел и забыл. Преподаватель должен постоянно убеждать и клиента, и родителей: мы можем научить так, как нужно. Это сложная, эмоционально затратная работа. Если загнать сотрудника — он не просто уволится, он может полностью уйти из профессии.

Поэтому Любовь ищет баланс между требованиями и возможностями. Не «должен-должен-должен», а создание среды, в которой преподаватель хочет работать и разделять ценности центра.